本报记者 孙国利 高新忠

  本报通讯员 耍旭祥

  对于企业而言，管理就是挡在面前的那扇铁门。当门关着时，门是墙，而门被打开后，门便是通道。

  今天，我们尝试着解读昊华宇航化工有限责任公司的管理变革实践，试图推开那扇门，为业界提供一个交流与探讨的思维通道。

  日前，中国石油与化学工业联合会咨询顾问委员会主任孟全生，在参观了昊华宇航能源管理中心和信息机房后，如是评价：“昊华宇航的管理变革，解决了许多企业难以解决的瓶颈和短板问题，走在了管理变革的前面。”

  “企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功源自变革管理。管理者必须不断地变革管理，尤其是当企业遇到组织成长迟缓、内部不良问题产生、无法应对市场经营环境等时，就必须作出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善，使企业顺利转型，保证企业的生存和发展。因此，变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。”昊华宇航总经理、党委书记孙振峰向记者说。

  20世纪70年代到80年代,美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会故步自封,放弃变革,而日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场。短短10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外，20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率。斯沃琪公司通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明, 世界上任何企业都需要变革管理。

  昊华宇航正是借鉴知名企业成功的案例，逐步实施有利于企业生存发展的多种管理变革，走上了管理变革之路。

  要变革，首要的是变革文化、理念和发展战略。建厂已47年的昊华宇航，随着形势的发展不断演绎着独具特色的文化理念，逐步形成了“三高四严”“发展企业、奉献社会、富余职工、和谐共赢”“严细实快高、安稳长满优”“团结、务实、拼搏、进取”等独具特色的管理理念，并在企业的管理实践中屡试不爽。

  变革组织结构，实现扁平化管理。组织变革是对企业组织机构、管理层级、管理流程、沟通渠道的调整和革新。组织变革之前，昊华宇航内设公司、分公司、分厂、工段、班组五级管理层，且生产分厂（场）属条块管理，岗位多、职数多，各自为政，相互掣肘现象时有发生。2010年4月，昊华宇航借鉴江西星火有机硅厂大横班管理经验，根据化工生产特点，确定了先行试点、稳妥推进的变革思路。为此，昊华宇航在其下属的焦作自备电厂、沁阳自备电厂推行大横班制，将原来的11个分场合并为两个运行分场和一个检修分场，取消工段层级，精简班组52个，10个机关处室合并为3个，共精简人员80多名。目前，上述两个电厂的总人数只是过去一个自备电厂的总人数。2011年9月，昊华宇航又启动了组织与流程优化项目，全面实施组织变革。此次变革，将管理层级由五级变为公司、分厂、班组三级，撤销三个分公司及所属职能处室，设置11个处室、13个分厂，精简人员80多名。这有效解决了层级过多、机构重叠、职能强化、效率低下等问题，实现了扁平化管理。

  市场形势瞬息万变的情况下，信息化建设至关重要，企业的信息化建设必须进行持续的管理变革。2012年4月，昊华宇航投资200余万元实施了IT基础设施标准化改造工作，并遴选出20名业务骨干，组建了关键用户团队，全程参与了业务调研、蓝图设计、系统实现、上线实施等项目工作。业务部门克服厂区分散、数据量大等困难，先后完成了业务蓝图设计报告编制、流程梳理、集成测试等工作。同年11月，ERP项目上线运行成功，此举标志着昊华宇航在应用信息化手段，提升企业管理效能方面取得了新的突破。该项目采用世界领先的SAP、ERP管理软件，首批实施上线了财务管理、物料管理、销售管理、生产管理、质量管理和设备管理六大业务模块，重新梳理了业务流程，使得企业内部资金流、物流、信息流达到高度的集成和实时共享，对全面提升管理水平、经营水平、运营效率和加快资金周转起到了重要作用。目前，ERP系统已顺利完成4次月结任务，财务凭证准确率达到98.9%，物料凭证准确率达到99.5%、销售发货凭证准确率达到99.2%、生产报工凭证准确率达到97.7%、设备检修工单完工及时率达到95%、质量检验批完成及时率达到98.9%。

  实施采购变革，大幅降低了采购成本。长期以来，昊华宇航物资采购方式较为原始、分散，直接导致了采购成本的上升。2010年12月，昊华宇航启动了采购变革项目。这一项目，对所有点采购人员进行了战略采购（CP）系统上线操作、采购流程等集中培训，使采购人员掌握了先进的采购方法、采购技术和应用能力，同时分五个类别对电石、工业盐、燃煤、三剂等进行协同采购。在此基础上，这一项目又对所有物资进行了重新分类，对主要供应商签订了新的框架协议和采购合同，对物资采购工作进行了集中归口管理，将设备、安环和各分厂自采的物资集中到物资管理处进行集中采购。采购变革，不仅规范了物资采购的流程，而且降低了采购成本。2012年，昊华宇航降低电石、工业盐、燃煤等采购成本 1.03亿元。

  实施营销变革，进一步提高了市场话语权。2012年7月，昊华宇航启动营销变革项目，运用摩立特咨询公司制定的产品、客户结构数据库，使用产品、客户结构跟踪模型等工具，重点做好华南销区和省内直销工作。在营销变革过程中，昊华宇航将所有订单实时数据录入模型，制备客户结构图并按月更新，同时对所有客户从成长性、信用风险度以及战略匹配度等多个维度进行分级管理，并根据客户分级情况制定个性化销售对策，提高优质客户比例，淘汰风险客户，健全稳定客户体系。此外，昊华宇航对所有产品建立销量、利润率、价格、竞争对手等信息数据库，根据市场情况，结合产品利润率的变化、企业生产状况及时调整产品销售结构。今年前4个月，昊华宇航烧碱省内销售比例占到85%，直销比例占到99%；PVC销售将省内客户销售比例由去年的25%提升至30%，直销客户比例由去年的38%提高至45%。去年9月，昊华宇航在行业内率先使用了吨包包装，即PVC包装由25千克一袋变为1吨一包装，吨包装成本每吨比纸袋包装成本节约29元。这不仅大幅减少了漏粉、破包等问题，而且降低了下游生产厂家的卸车费用，深受客户青睐。去年9月，昊华宇航还对液氯充装系统进行改造，增加液氯槽车充装装置，拓宽了销售渠道。今年前4个月，昊华宇航烧碱产量为16.6万吨、液氯产量为2.7万吨，同比分别增加产量3.6万吨和0.7万吨，增加销售收入833万元。

  持续的管理变革，使昊华宇航经受住了严峻的市场考验。去年以来，在同行业开工率不足60%的情况下，昊华宇航装置开工率达到95%以上。今年前4个月份，昊华宇航实现销售收入14.1亿元，资金回收率达到100%，液氯、盐酸产品零库存销售。

  当企业规模越来越大而市场机会越来越少时，企业成长面临着更多不可知的危机，这些危机就转稼成对管理的挑战。管理给企业带来的是稳健的基础，以及在此基础上的利润的持续发展。目前，昊华宇航正在进行人力资源变革，TPM精益管理项目、能源管理体系建设项目、SHE体系建设项目均已启动。届时，昊华宇航将会以新的面貌展现在世人面前。