本报讯（通讯员李振国）5月25日，笔者从焦煤集团了解到，面对巨大的生存压力，今年年初以来，该集团坚持用改革的思维、创新的办法解决企业面临的困难和问题，着力挖掘发展潜力，释放创效空间，千方百计增强发展内生动力，为保生存稳运行奠定坚实的基础。

  优化管理体制机制。该集团对基层单位科学放权、合理授权，努力构建管控有序、充满活力、务实高效的管理体制，调动基层单位的积极性和主动性。该集团先后对东方宾馆、机关幼儿园、养老院实施了承包、租赁经营，对宝雨山矿、演马庄矿砖厂实施了契约化经营管理，推动基层单位变被动管理为主动管理，自我加压，自我发展。同时，以效率效益为导向，优化业绩考核体系，突出考核重点，着力构建以投入产出为管控主导的生产经营目标考核机制，切实通过考核传导压力、挖掘潜力。

  持续推进三项制度改革。该集团围绕人力资源结构调整目标，继续优化机构设置，加强各级机关机构编制管理和劳动定员管理，压减机关和地面非生产性人员，优化人员结构。该集团核定了所有生产矿井劳动定员标准，劳动效率同比提高6.5%；严控人员总量和干部职数，规范了机关人员准入条件和程序，各级机关人员同比减少514人，分流调剂910人；完善内部人力资源市场机制，畅通分流渠道，鼓励员工自谋职业、自主创业，综合运用内部调剂、转岗培训等多种手段，积极稳妥做好人员分流工作，着力将现有人力资源向效益好、有发展潜力的生产单位转移；按照“突出效率效益”的原则，不断完善以业绩为导向的薪酬激励与约束机制，严格工效挂钩考核，适度拉大效率高和效率低、盈利和亏损、效益好和效益差单位之间员工的薪酬差距，做到薪酬浮动与生产经营状况相一致，引导工资分配向高效率、高效益的岗位倾斜，不断提升经营创效水平。

  加快转变经营模式。该集团认为，减亏增盈是硬道理，鼓励各单位利用土地、厂房、技术等资源优势，探索采用租赁承包、委托经营、股权合作等方式对外创收，通过转变经营方式实现减亏增盈；尝试将企业所有权、法人财产权和经营权分离，试行职业经理人管理模式，总结契约化经营试点经验，在其他具备条件的矿井推广；加快推进生产辅助、生活服务类业务实行专业化管理、市场化运营，在确保资产安全和社会稳定的前提下，使后勤、通信、培训、供电、供气及房屋、设备等资源，实现社会化服务或合作化经营，全面盘活资产，改善经营状况。

  大力推进科技创新。该集团坚持破解难题课题导向，构建支持和鼓励岗位创新、全员创效的平台，将创新贯穿在安全生产经营中，体现在提升质量效益上。煤炭产业以瓦斯治理、水害防治、支护改革、提高单产单进、产品质量提升及结构调整等为重点；非煤产业以延长设备稳定运行周期、原料配比优化、多经产品开发等为主攻方向，突出抓好重大技术突破，解决制约发展的瓶颈问题。此外，该集团加强科技项目管理，充分体现实用型、效益型导向，加快科技成果向现实生产力转化，不断拓展创新创效空间。