随着国企改革深入推进，公司制改制、混合所有制改革以及央企重组等工作不断取得突破。一些企业通过改制重组和资本运作焕发新生机、企业通过积极“走出去”实现多元化发展。

  对于多氟多化工股份有限公司来说，与甘肃白银中天化工有限责任公司和宁夏盈氟金和科技有限公司的增资扩股合作一直被业内津津乐道。

  宁夏盈氟金和科技有限公司前身是中国有色集团所属三级子公司，是我国最早的氟化盐生产厂之一。随着近些年氟化铝行业整体产能过剩与国家对下游电解铝行业的发展限制，盈氟金和因其主要产品干法氟化铝的生产工艺落后、产品等级偏低、缺乏市场竞争力，从而陷入连年亏损和资不抵债的状态。

  2017年6月，多氟多通过混合所有制改革，成功兼并重组盈氟金和，并仅用20天便实现了停产企业复产；短短4个月，产量达到2万多吨，最高纪录达到8000吨/月，创企业历史新高；盈利能力实现大幅提升，员工平均工资大幅增长，超过当地平均工资40%以上。成功打破盈氟金和连年亏损、举步维艰的发展困境，引领企业焕发活力，经营能力、企业竞争力实现显著提升。

  实际上，盈氟金和是多氟多兼并重组的第二个央企。它成功汲取了多氟多与中国核工业集团合作创造的第一个混合所有制改革典范企业——白银中天化工有限责任公司改革中的经验与教训，因此盈氟金和的改革非常顺利，实现了迅速融合，成了又一个业内混合所有制改革的典范企业。

  回头再看白银中天，从企业严重亏损已无法实现正常运行到重组后2014年新项目第一期实现投产，多氟多用一句“卧薪尝胆三年，把这个企业干上去”的改革理念和扎实有效的经营管理措施，让一个老军工企业再次迸发出光辉。

  多氟多副总经理谷正彦说，十几年来，多氟多能够领跑行业发展，除了始终尊重对手、注重沟通外，对人才的重视和培养也是一个重要的方面。

  多氟多占有绝对话语权后，坚持改革的最大受益者是员工的原则，肯定盈氟金和成熟的干部队伍和优秀的员工以及企业以往发展所取得的成绩。为员工提供可期待的目标、实现自身更大价值的平台，使员工得到物质上的实惠。

  在多氟多重组盈氟金和的过程中，原控股股东中色（宁夏）东方集团有限公司与多氟多共同协作，先后组织召开多次职工代表大会，针对员工诉求和建议，及时吸纳，积极应对，搞好有效安置保障。同时，进驻盈氟金和具有改革改制经验的原白银中天总经理田年益、党委书记王跟平等企业领导班子以身作则，实施了股权激励机制，将高中层管理人员、核心骨干及技术人员加入上市公司的股权激励制中。

  “除了保障员工稳定，保障生产稳定和降成本也是极为重要的。”谷正彦介绍，在解决人员等问题后，迅速形成了以企业战略为导向、以管理机制为保障、以制度措施为准绳、以考核激励为动力的“四位一体”管控模式，引入了能上能下、能进能出的选人用人机制，制定了一系列鼓励创新、优化效率的管控制度，企业活力得到显著提升。

  在保证生产方面，对原有生产线完成检修，全面启动生产线并实现满负荷运转。引入了多氟多流程化、标准化管理模式，出台对标管理体系，提出成本控制提升计划，与多氟多总部指标完全对标，实现了向管理要效益的目标。

  随着一系列措施的稳步推进，盈氟金和原有293名员工，仅18名工人和1名中层管理人员离职，实现了平稳过渡。在重组的3个月内，员工待遇实现增长30%，对企业发展的信心和积极性明显提高，工作意识增强，精神面貌焕然一新。重组后，企业还组建了党委，党建工作欣欣向荣，被所在市高新区党工委称为非公企业党组织的典范。

  对于多氟多来说，盈氟金和拥有成熟的团队和一定的生产规模，重组盈氟金和是多氟多发展布局中的必由之路，实现统一市场管理，避免恶性竞争；对于盈氟金和来说，利用多氟多的平台和规模，提升了市场营销能力，也提高了企业利润。

  重组后，多氟多对盈氟金和的投资一次到位，管控制度也迅速全面落地，首先在盈氟金和投资新建一条8万吨无水氟化铝的生产线，同时对盈氟金和原有的8万吨干法氟化铝生产线进行整体技术改造。短短几个月时间，盈氟金和生产经营、营销管理、项目建设均实现明显改善，技改项目建设稳步推进，员工士气得到极大振奋。

  通过混合所有制经济改革，多氟多牵手国有企业，依托多元产权架构和市场化、民营型的运营机制发展壮大，在有效增强国有资本对其他资本的辐射功能的同时，提高企业整体经济的竞争力，从而使企业加快实现做强做优。