一次挑战，一次转折，一次飞跃。

  通过破产改制，焦煤集团解决了在传统计划经济时期遗留的一些问题，为企业扭亏脱困和由计划经济向市场经济的转变创造了条件。正确有效的重组政策，对老煤矿实施关闭破产，使原本衰败不堪、危机四伏的矿山焕发了勃勃生机，矿区呈现出一派祥和景象，职工安居乐业。

  通过破产改制，集团公司摆脱负债沉重、濒临整体破产的困境，转而被河南省国资委评价为资产质量优良企业，企业国有资产保值增值率位居全省前列。职工总数也由5.3万人精简至4万余人。

  通过破产改制，焦煤集团消灭了亏损源。7个矿井关闭破产前，每年有1.8亿元左右的巨额亏损，通过实施关闭破产和资产重组，企业从根本上消灭了亏损源，重获生机。按照国家扶持政策，焦煤集团获取15亿元中央财政资金，用于解决企业历年所欠费用、社会保险费用，支付了职工安置费、移交地方社会职能及公用设施费用、有关经常性费用等各项费用，还核减呆坏账近2亿元，核销债务6000余万元，总计直接受益17亿元。

  焦煤集团通过政策性关闭破产，减轻了社会负担和历史包袱，企业有能力增加生产投入，矿井生产效益提高，竞争能力增强。破产后进行了技术改造，引进先进的机械化设备，煤炭生产能力稳步提高。

  2003年，焦煤集团实现三步发展战略的第一步目标，走出困境，企业得以保存下来，开始积蓄力量谋求新的发展。这一年，焦煤集团筹资4亿元，上马120MW的冯营电厂。随后，按照“发展煤电主业，增强竞争意识；发展循环经济，增强责任意识”的产业发展战略，投资16亿元的赵固一矿、投资15亿元的赵固二矿、投资6亿多元的新河矿井、投资4亿多元的千业水泥等，一大批加速企业发展、增强企业发展后劲的大项目相继开工，几十个项目投入建设，总投资达90多亿元，这在焦煤历史上从未有过。

  管理体制、经营机制变化。7个破产矿和4个地面单位组建的新公司，按公司法构筑了股东大会、董事会、监事会、经理层组织结构，成立了股东代表大会，建立了决策民主、管理科学、运转高效的现代企业制度。

  重组后的新企业建立起新的企业文化，从总经理接待日制度、员工健康体检制度开始，以人本文化理念为基础，焦煤集团制定了企业精神、企业目标、企业宗旨、企业价值观、企业组歌，以及企业管理、经营、安全、发展理念，形成企业独有的群众文化和安全文化，这些都成为新生企业发展的动力源泉。

  实施破产改制前，长期的国企职工观念根深蒂固，企业内部动力机制不活，不能适应市场的要求。破产改制后，员工的思想观念发生了根本变化，“铁交椅”“大锅饭”“等靠要”这些过去多年形成的问题，在企业重组后得到了较好解决，为企业的发展注入了新的动力。

  通过破产改制，焦煤集团在职职工平均收入比1999年增加3倍，年均增幅近20%，补发了历年拖欠的工资合计2.8亿元；报销了历年积累的医疗费用近7000万元；筹措资金3000多万元，补缴了以前年度拖欠的医疗保险金、养老保险金、住房公积金。建立了企业内部年金，为农轮工建立了养老保险账户。拆迁危旧房面积达16万平方米，新建10余个住宅小区，近6000名员工乔迁新居。实施采煤沉陷治理、棚户区改造两大工程，彻底改造矿区的危房、旧房，整个焦煤集团形成矿区和谐、风正气顺、稳定祥和的新局面。

  （根据史料整理）