浙商、晋商、闽商，曾经的中国三大商帮，广义上已经不复存在。从新中国成立到改革开放前，家族企业几乎销声匿迹，只有极少的企业可以追溯到1978年以前，民间财富被重新分配，改革开放后的民营企业几乎是崭新的。新一轮的财富传承，除了继承钞票、房产，还可能是国籍、身份。老一套的家族传统慢慢淡薄，活在水深火热中的民营家族企业，首先面对的是如何活下去，再谈如何传下去。

  浙商 像下棋一样经营代继

  更多的时候，浙商们的接班问题被视为这一地区的社会问题。在庞杂的企业家交流会、年会、或以接班传承为主题的论坛上，接班话题总是经久不衰。

  往往，这种会议的策划人善于请出诸如方太集团的董事长茅理翔、正泰集团的南存辉作为接班话题的布道者——前者在家族企业接班问题上自成一套理论，被媒体许为“接班人教父”；而后者则创立了“败家子基金”，这个贴切的名字后来成为“富二代”接班不力的救命稻草。

  大环境的接班，看起来确实有条不紊地进行。种种研讨会往往充斥着形而上的理论：比如要传承的不是企业而是精神；要把社会责任留住；要接班人具备国际化的先进思想等。

  但看看浙江省在册的68万民营企业，那些中小业主像极了干旱年景里种地的农民，在面朝黄土背朝天的耕耘中——仅仅是和现在萎靡的制造业搏杀，他们还来不及想象用于接班的财富是否会在他们这一代人手中留住。

  时下，浙商那草根的特质——谨小慎微却又大胆敢闯——让他们像观望不景气的经济环境一样面对后代的接班。

  慈溪的一家金属制品厂，为宁波几家大型的制伞公司提供金属支架。老板吴立忠通过二十多年的打拼，在行业里做得极为精细，他与天堂伞这样大型的制伞企业签订长期合同，并通过自己长年维系的关系，让企业惯性地健康运转。

  这是一个典型的浙江家族企业——生产副总是吴立忠的弟弟，财务总监是他的妻子，而妻子的弟媳妇是会计主管，食堂则承包给了叔叔。他自己的两个孩子，一个在国内上大学，另一个在澳大利亚读研究生。

  吴立忠对于接班的问题盘算精细。他是那种极端求稳的人，或许是这辈子打拼中看了太多企业江湖中的残忍搏杀，到他自己企业资产上亿元并开始遇到天花板停滞不前时，就没有选择扩张和升级，反而安稳下来。他坚持“不赔就是赚”的江湖哲学——可能想得比别人要多，他安排了家族中下一代在企业中的位置，并严格按照自己的方略执行。然后，50多岁的吴立忠就开始享受这半辈子打下来的江山财富。

  他打算让其中一个孩子来接班管理公司，另一个则考取公务员，并利用自己在当地的关系，帮助孩子在政府谋一份差事。而亲戚的孩子则各尽其用：比如让侄子考取中国政法大学学习法律；妻子弟媳妇的女儿则继续接班财务工作。

  这是吴立忠下的一盘棋，看起来，他还是有些不自信。他不知道企业的未来会怎样，因此在各个方面都“安插”了自己的家族成员。

  晋商 “随遇而安”的选择

  改革开放后崛起的新晋商们，总显得有些低调。鲜有大牌、著名的晋商亮相。而随着经济的全球化，晋商的棱角愈发不那么鲜明。

  与前辈们“汇通天下”的壮举相比，谨慎的态度、朴素的感恩、对“投资课程”的热衷是今天新晋商里、家族企业的不完全脚本。面对财富代继、品牌传承，他们看起来并不是那么在意。不论是坚持要做的“百年老店”，还是正在实现的“财富最大化”，或许，他们更看重其内心真实的想法。

  61岁的老潘准备“退”了。

  老潘，是北京晋京坊古典家具有限公司董事长——潘宏志。

  “今年管的事就要少一些了。”他说。退居二线后，他的大儿子将接替老潘，继续晋京坊的生意。

  2006年，老潘用早年在山西做煤炭、炼铁、焦化时的财富积累，一手创建了这个集设计、生产、销售为一体的品牌。除了小时候学过木匠，喜欢红木家具外，他更想做一个百年老店、想跟业内的造假之风扛一扛，看能不能把这事儿做下去。“要战胜自己。”老潘说。

  老潘所言的“战胜自己”主要是：克服赔钱现状、坚持住。

  起初建厂投资了两三千万元，为了实现老潘“要做就做最好、做第一”的目标，老潘请的大多是从百年老厂龙顺成退休的老工人，他们都有着正宗的清宫造办处的手艺；老潘还聘请了国家红木家具第一号的专家、顶尖的红木家具设计师。

  这些顶尖的人才背后，意味着高成本。然而，高成本的不仅仅是人才，还有木料。“木料不造假、工艺好的家具在市场上却卖不上好价钱，所以，只能赔钱卖。”老潘有些无奈。但他又说，“想做百年品牌，只能坚持。”

  对于儿子继任后是不是也能为了品牌而继续做赔钱生意，老潘并不担心。在他看来，“问题不大”。

  财富靠积累得来，但终究也得有个去处。

  “一定要考虑去处，如果没有好的去处，企业也保不住。”这是前文中老潘教育孩子的话。而老潘为自己赚来的钱选择了一个去处——做慈善。尽管晋京坊在赔钱，可汶川地震后，他还是拿出了100万元，而这几年他给自己家乡修路、建养老院已经陆续投入了500万元。这些，都是老潘为财富选择的去处。

  而这样的人，在晋商圈子里并不是少数。山西省人大常委、山西省人力资源研究会秘书长王重一将这种行为归结为“社会责任感”。在他看来，新晋商身上的这一特点是区别于其他商派的。

  闽商 淡薄家族式传承

  如果把“万金大王”胡文虎、“世界糖王”郭鹤年等新中国成立前随父辈外出闯荡、日后归国投资实业的“大佬”们作为第一代闽商；把匹克许景南、安踏丁志忠等于改革开放之初，凭借对市场经济的灵敏嗅觉成功掘到人生第一桶金的上一辈称之为第二代闽商；那么融合东西文化、受过高等教育的新生代，已经携着第三代闽商的英气，逐渐走到聚光灯下。

  与其他商群同辈不同，在闽州大地上，衔玉而生的背景似乎并不会给年轻一辈带来多少帮助与照顾。毕竟，爱拼、敢闯始终是闽人的天性。

  “早一代创业者当中大多学历不高，基础薄弱，是真正的白手起家，从零做起。靠的是一股执著，一分胆略。”姚明织带董事长姚明告诉新金融记者，第二代闽商多是在对企业管理、市场规律懵然不懂的情况下创办企业，在几乎没有任何相关知识的情况下，凭借“三分本事七分胆”，在摸索中不断前进，把一个个小作坊打造成了今日福建乃至中国之商标。

  现任福建匹克集团有限公司董事长的许景南便是其中之一。匹克创立初期，许景南从零开始，一家一家把网络铺向全国。许景南爱说的一句话是：“父亲的生存法则是独立，他教给我的生存法则也是独立。”

  当然，许景南的独立法则如今又传到了那个称他为父亲的人的脑中——匹克现任CEO许志华。

  “我很不服气人家以另一种眼光看待家族企业。我的公司是标准的家族企业，而且美国、欧洲、日本，全世界那些五百强企业里面，90%是家族企业。所以我们的民营企业家不要为自己的公司是家族企业感到自卑。”福耀玻璃集团董事长曹德旺的一席话喊出心中的苦闷，他志在坚守家族企业的阵地。

  与曹德旺持相同观点的并不在少数。许景南认为，闽南地区包括世界华人的大部分企业，基本上都是家族企业占主体，因而在华人传统的观念上，家族企业目前有着独特的管理优势，“特别是在目前中国职业经理人制度不太规范的情况下，这种状况还将占据相当长的时间。”

  正如许景南所说：“家族企业和现代化企业管理制度之间并不矛盾，家族企业同样能与资本接轨，同样能够实现以人为本、民主化管理。家族企业只是一种组织形式，并不能因此就认定家族式企业没有现代管理制度。”

  当然，闽商家族企业传承中也并非没有问题。尽管众多企业家对职业经理人意识业已苏醒，“然而身边的大多数人，依旧把儿子-女儿-职业经理人作为交接顺序。”按照姚明的说法，对职业经理人排序的落后，以及重男轻女习俗的存在，或多或少影响了企业传承，扼杀了职业经理人的成长空间。           郝博闻