这是一个老套的励志故事：三个一起工作的匠人在建一座教堂。

  “你在做什么？”面对同一个问题，第一个匠人回答说：我在砌墙；问第二个匠人，他回答说：我在盖教堂；问第三个匠人，他回答说：我在建造世界上最美的建筑。

  故事的结局，自然是若干年后，三个匠人成就各不相同。道理很简单，一份工作只有激起员工心里的热忱，感觉自己工作的意义，工作成果才会最好。而这种差异，正日益成为众多企业管理者在人力资源管理中，想要破除的“魔咒”。

  特别是，当下正处在经济转型的战略机遇期，往大处说，能否激活人才这个经济发展的第一资源，事关经济转型升级成败；往小处说，能否让员工与企业同心同向，拧成一股绳，系着企业生存发展。

  网络上，曾有这样一项调查，当被问及：“你所在的企业好吗？”很多被调查者给出了肯定的回答；而再被问及：“你的工作好吗？”大多数的回答却成了“NO。”

  以上仅仅是用来衡量职业满意度的一组问题？其实，这更像是在很多人脑海里盘绕着的一种感受。事实上，问题中的“好”可能指向很多方面，并且一旦开始认真评判自己的工作时，很多人还会将更多的因素考虑在内。

  但就是这种直观的感受，的确反映出一个客观存在的问题——究竟如何才能让员工把个人职业目标，与企业发展目标衔接起来，实现同向发展？

  众所周知，一个企业的愿景通常是一个宏观或长远的目标，而如何把它分解到个人短期的目标，则完全不是员工个人的责任，企业需要搭建一个平台，将员工的短期目标整合到企业的短期目标，进而汇聚成企业的长远目标。

  通常来说，企业就战略方面与员工的沟通是最难的，正常的沟通机制是从最高级的管理层开始，一级一级向下分解企业战略所包含的具体内容。在此方面，由原来国有企业改制而来的企业，或是管理基础较好的大型企业，有一个“导师制”的沟通反馈系统，可供借鉴。

  比如，河南煤化焦煤集团冯营公司就采取“青年员工拜师学技”的方式，形成导师制，由老员工来引导青年员工掌握技术，并理解目前阶段的工作对于企业战略发展的意义。除此之外，笔者以为，很多跨国企业和互联网公司的方法也不错，他们定时向全体员工发邮件，告知员工现阶段达到的发展程度，以及接下来的发展计划。

  对于沟通，笔者的一次见闻，很有意思。一次，正与某企业的几个朋友在KTV唱歌，一年轻人突然接到一个电话，说企业董事长要来。看着已是六十岁的人，与一帮小年轻一起K歌、跳舞，如此融洽默契，笔者很是诧异。朋友说，他们董事长不仅经常到办公室和车间一线，了解员工的工作，还会给他们聊起生活和对某件事的看法，可以算得上是他们的人生导师。该董事长的理由是，企业的很多工作内容通常都是低层面的执行类工作，如果没有持续的沟通和反馈机制，这些刚进入职场不久的员工，很难将他们的个人职业目标与公司愿景进行对接。

  那么，你的员工到底知不知道，他在做什么？因为，对职业目标的理解方式，决定着一个人对这份工作的认可度，自然也决定着其在工作中的效率和结果。事实一定会是这样。