最近，海尔又一次被哈佛商学院写进案例库，并受到哈佛师生的好评。海尔的探索代表了一个方向，也就是全球所有制造企业都在寻找的向互联网转型的道路。

  企业管理异曲同工。焦作作为全省规划的汽车零部件生产基地及机械制造业生产基地，有着一个个星光璀璨的产业集群：风神股份工程机械轮胎产销量位居全国第一，每年为厦工配套近4亿元的工程机械轮胎；中轴集团凸轮轴、汽车精密锻件，中原内配汽缸套等产品在国内、国际市场上占有相当的份额；焦矿机器、群英机械等老字号机械加工企业，也曾具有强大的配套能力。那么，海尔在互联网时代的管理模式创新之路，又能为我市众多的制造企业带来哪些启示？

  “如果制造业不能互联网化，就没有出路。”海尔掌舵人张瑞敏认为，具体到“互联网+制造”上，海尔的探索是要打造一个生态系统，对整个企业全系统、全流程都要进行颠覆。

  具体来讲，海尔的颠覆聚焦在三个方面：第一个是对企业的颠覆，也就是企业从传统的金字塔形的科层制组织颠覆成平台化组织；第二个是对顾客概念的颠覆，就是从顾客到用户，满足用户的个性化需求；第三个是对员工的颠覆，从原来的雇佣者和执行者转变成创业者和合伙人。这种颠覆总结起来就是海尔的“三化”：企业平台化、用户个性化、员工创客化。

  在海尔，为适应互联网时代的变化做到了“去中心化”，就是企业的领导、上级不是中心，而是以用户为中心；去中介化，就是去掉“中间层”，把专门评价员工的部门都去掉了。经历这种变革后，目前海尔内部只有三类人：平台主、小微主和创客。平台主就是为创业者提供平台资源，小微主就是创业团队，以前的员工要转型为创客。

  谈到用户个性化，张瑞敏认为，首先要改变一个观念：顾客和用户是不一样的。传统时代存在一个说法就是“付款就是销售的结束”。但在互联网时代，付款应该是销售的开始，用户不只是买东西，更是参与前端设计。要做到这一点，工厂就必须变成互联工厂，满足用户个性化需求。

  员工创客化是海尔探索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。目前，海尔集团共有200个小微公司。

  记者观点

  当前全球互联网发展趋势让企业转型看上去颇有些“吊诡”，从某种意义上看，它就像哲学上所说的肯定、否定、否定之否定。工业革命开始时的工业小作坊，是自产自销。后来变成大生产，产销分离。互联网时代又回到自产自销，也就是用户的需求来了之后，工厂马上可以制造。

  海尔的变革实践证明，在互联网时代不是企业想不想变，而是互联网一定让你变。因为传统时代都是单边市场，只要做出产品就有人买，产品卖完回款就结束了。而互联网时代是双边市场，要的不是顾客付钱买产品，而是要用户流量，这就需要企业打破传统的科层制，变成平台型企业。

  有人说，互联网工厂未来可能颠覆电商。也许这仍不是终极目标，终极目标是每个人都是产消者。比如用太阳能发电，将电能输送上电网，就既是生产者也是消费者。由此而言，制造企业的转型绝不仅仅是单个点位的创新，更应该是整个企业系统的改造，是渗透到企业每一个细胞单元的颠覆再造。