编者的话

  1992年7月13日，时任国务院副总理朱镕基在焦作矿务局考察时提出，要解放思想，从过去那种计划经济转到市场经济、商品经济的轨道上来，并把企业的经营机制逐步引上自主经营、自负盈亏的发展轨道。上世纪70年代以来，焦作矿务局由于矿井逐渐老化，加上投入不足，新井接替不上，企业亏损逐年增大，1992年亏损最多时达到1.48亿元，成为全国煤炭系统的“特困户”。为了破解发展瓶颈，焦作矿务局遵循市场经济规律，转变观念，大胆改革，强化管理，以煤为本，多种经营，减人增效，精干队伍，走出了一条与市场经济接轨的新路子。

  1996年，焦作矿务局根据煤炭部扭亏增盈的政策，积极与市场接轨，主动把煤炭部要求的三年扭亏缩短为一年扭亏，并结合企业实际制定了多种经营改革发展的具体措施。1996年，全局多种经营企业利润比1995年增加1000多万元；煤炭销售收入比1995年增加1亿元；全局共精简分流3842人，节约费用2086万元，为实现一年扭亏的目标奠定了胜局。

  1992年7月13日，时任国务院副总理朱镕基在焦作矿务局考察时强调，改革的步伐在迅速加快，对于逼人的形势，我们要有足够的思想准备；要解放思想，从过去那种计划经济转到市场经济、商品经济的轨道上来，并把企业的经营机制逐步引上自主经营、自负盈亏的发展轨道；要把焦作矿务局技术工人和管理人才的积极性调动起来，不喊口号、真抓实干，共同奔向光明的前途。

  由计划经济转入市场经济轨道，对于一个有百年开采史的老矿务局来讲，可谓是摸着石头过河。上世纪70年代以来，焦作矿务局由于矿井逐渐老化，加上投入不足，新井接替不上，煤炭产量急剧下降，全局6万名职工，有近2万人需要转产安置，离退休人员超过2万人，企业亏损逐年增大，1992年亏损最多时达到1.48亿元，成为全国煤炭系统的“特困户”。

  为了破解发展瓶颈，焦作矿务局遵循市场经济规律，转变观念，大胆改革，强化管理，以煤为本，多种经营，减人增效，精干队伍，走出了一条与市场经济接轨的新路子。

  找症结，破顽疾

  焦作矿务局经营亏损的症结是人多产量低，全局只有400万吨的产量，却要养活6万名职工，如果只围着煤堆打转转，一条“黑”道走到底，实在难有什么生路。从焦作矿务局当时的实际情况看，要摆脱困境、求得发展，必须打破单一产业、单一品种、单一经营的格局，充分发挥自身优势，在抓好煤炭精深加工的基础上，拉长产业链条，大力发展煤炭生产的延伸产业。

  为此，焦作矿务局以煤为本，制订了“8182”多种经营的“九五”发展规划，即投入8亿元，分流安置1万人，新增产值8亿元，利税2亿元。为了促进企业多种经营，焦作矿务局重新布置了领导力量，撤销了原多种经营公司，实行原煤、多种经营两条线管理，各自独立核算，自负盈亏。该局领导除生产副局长和安监局长外，其他人全力以赴抓多种经营。

  卸包袱，调结构

  几年中，焦作矿务局虽然连续报废了几个矿井，但仍有400万吨的煤炭产量，其产值仍占全局生产经营总值的一半，依然是全局的主业。一方面根据市场需求，及时调整了煤炭产品结构；另一方面，改造原煤生产环节，对生产和筛选系统进行技术改造，及时调整精煤粒度，增强煤炭生产对市场需求的适应能力。由于抓住了煤炭生产这个主业，1996年，焦作矿务局煤炭经营收入比1995年增加1亿元，市场经济运营优势凸显。

  煤炭、水和土地是焦作矿务局发展多种经营的资源优势，发挥资源优势是实现多种经营的突破口。在1991年投入运行2×2.5万KW小型热电厂的基础上，焦作矿务局集中资金，又先后扩建了3.1万KW和新建了1.2万KW的演马矸电厂，使全局发电能力达到了9.3万KW。之后，焦作矿务局又筹建2.5万KW机组的扩建工程和4×10万KW热电厂。同时，采取拉长产品链条，形成连锁效益的经济发展策略，以电力优势为先导，大力发展硅铝铁合金、硅铁、电石等高耗能冶炼和化工、建材、机械制造等项目。全局形成了年产2万吨硅铁、2万吨电石、1.5万吨硅铝铁合金、40万吨水泥和3000吨铝型材的生产规模。特别是焦作矿务局自行研制、采取矿热法生产的硅铝铁合金，是国家“八五”期间的攻关项目，填补了国内空白，经济效益十分显著。

  多业并举给企业注入了活力，企业经济效益明显好转。1996年，全局多种经营实现盈利4000万元，创产值7亿多元，约占全局总产值的一半。已经关闭的王封公司，其5000多名职工全部转入新的产业，为全局实现困境突围作出了巨大贡献。

  转观念，定基调

  焦作矿务局是煤炭工业家族中的一个老企业，受计划经济的影响很深。长期以来，只管生产不管成本，也不管产品在市场上能否卖得出去。步入市场经济时代后，焦作矿务局要求全局每个人都要眼睛盯着市场转、一切围着效益干，不仅要抓住煤炭市场旺销的有利时机多出煤，而且要出好煤，以质量促效益。通过转变工作方式和思路，找到切合市场经济条件下的经营新路子。

  归纳起来，焦作矿务局当时的经营模式为“三个意识、一个制度”，即强化全局职工的质量意识，提出“谁砸焦作煤炭的牌子就砸谁的饭碗”；增强全局职工的成本意识，把材料费等指标分解到每个人头上；增强全局职工市场竞争意识，根据市场变化不断调整生产经营方向；改革用人制度，把干部考核最终落脚在工作效益上。

  这些措施极大地增强了领导干部的事业心、责任感和扭亏增盈的紧迫感，也提高了焦作矿务局适应市场发展的能力。

  (根据史料整理)